深圳市联软科技股份有限公司（简称“联软科技”）创立于2004年，专注于企业级网络安全市场。历经19年发展，公司已成长为中国企业端点安全领域领导者、中国UEM统一终端管理领域领导者、国产自主可控的网络安全新基建领军厂商，并成为国内率先落地基于“零信任安全”产品的厂商之一。公司连续多年上榜“中国网安产业竞争力50强”。
19年发展历程中，联软科技内部积累的知识经验、项目成果、案例实践日渐丰富，其希望更好地将这些知识加以管理、利用，以助推业务迈上新台阶。今年4月份，联软科技携手蓝凌搭建全新知识管理平台，开启知识管理建设新阶段。我们有幸邀请到联软科技副总裁兼COO姬晓玉分享其在知识管理领域的真知灼见。
打破知识“散”与“难”，携手蓝凌启动知识管理平台建设
Q：姬总，您好！请您给我们介绍一下个人履历。您是从何时开始涉足知识管理领域的？
A：来联软前，我在中兴通讯任职，曾任中兴通讯学院院长，在这期间负责过企业的知识管理工作。那时，我们已经去推动很多内部的组织建立起自己的知识体系、实践等。
Q：您2017年进入联软，当时联软的知识管理处于什么状态？
A：联软处于网络安全软件领域，行业发展速度非常快，知识快速更新迭代。从2004年到目前将近20年时间，我们的产品不断推陈出新，目前已发展成为全球端点安全领域这个细分赛道上数一数二的厂商。在这个过程中，我们积累了非常多的工程实践、开发知识、营销经验等。
我刚来联软时，公司已有自己的知识管理平台，但平台着重强调安全性，在知识共享、业务协作，以及员工的学习体验及成果检验上，还是需要提升的。我们当时还使用了企微，在企微的微盘上，售前、售后也存储了大量文档，但较为分散，缺乏统一的规划和管理。
此外，在知识应用和共享层面，大家也缺乏相应的动力和兴趣。
概括而言，就是两个词，“散”和“难”，知识存储分散，知识应用、共享以及管理困难。我们希望进行调整和优化，并考虑引入较好的供应商协助。
Q：今年4月份联软携手蓝凌进行知识管理平台的建设。当初蓝凌打动联软的主要因素是什么？
A：主要是有几个方面：
一是我们两家企业有一个共同点，就是志存高远。我们都希望在自己所属的细分赛道及领域上，持续地成长、创新，不因外界诱惑偏离初衷；并且都愿意在自己的领域去创立标准，为行业做贡献。
二是在项目沟通过程中，我们发现，蓝凌对于客户的需求及使用场景的理解非常到位，这应该与蓝凌这么多年在知识管理领域的丰富实践和经验不无关系。蓝凌给我们的感觉是，“我们想到的你们想到了，我们没想到的你们也想到了，甚至帮我想得更多。”而且，蓝凌在服务客户的过程中，会跟客户共同打磨、共创产品，而不仅仅是买卖关系。
三是蓝凌的产品功能非常丰富，最重要的是，能够做到标准化与特殊场景定制化很好地平衡，能够满足我们一些定制化的需求。
沉淀文档17000+份，用知识护航业务发展
Q：项目上线近半年时间了，目前应用较多的是哪些部门？取得了哪些成果？
A：我们的职能部门和产品部门都会使用。
我们是技术型的公司，在产品规划端，有各种产品文档、测试文档、案例等需要进行沉淀。
研发、营销、售前等部门或者团队，也都需要知识支撑与赋能，他们也都需要将自己工作过程中所产生的知识成果、项目案例等进行提炼、总结，沉淀到知识管理平台上。并且也会随时通过知识管理平台去查询自己工作所需的知识，更好地服务于客户。
我们最近在推动全国最佳实践案例大赛，参赛者所提交的案例，需要覆盖售前、售中、售后等全价值链全生命周期的细节及内容，这也是我们很好的知识萃取的方式。
成果方面，因为我们今年开始慢慢推动使用，目前积累了知识文档17000个左右，另外还有一些流程、视频等。
Q：知识管理的推进，对员工产生了哪些影响？您能够举个例子吗？
A：我们前两天刚结束了一场实战演练。其中有一个售前的产品经理，他在演练中的表现远超其他人。他在给我们讲客户案例的过程中，非常好地引用了知识管理平台-联软书院上所有的售后知识，除了售前方案之外，他还能够把售后专家在客户交付时的案例细节、数据完整地呈现出来。其实，这就很好地体现出了平台的作用，售后将知识成果沉淀到了平台上，售前乃至其他相关员工都可以进行学习，不再局限于自己工作领域的一小块知识。
▲知识仓库
其实对于所有员工都一样，通过平台，除了了解自己领域的知识，还可以去了解别的领域，这对于他们当前的工作以至未来的发展和规划都是非常有助力的。
现在的知识管理平台，不仅用于我们自己的员工，我们还专门为合作伙伴和渠道作了相应的展示，通过不同的登录页面就可以进入。我们将渠道的活动、沙龙，以及相关客户、案例情况等在上面展示，相当于永不落幕的渠道沙龙平台。
▲渠道门户
Q：您认为一个好产品怎样才能在企业里面真正发挥价值？
A：非常关键的是需要一个团队，一拨人，他能够去理解更深层次的需求，能够去做一些功能、场景上的定制化考虑。我们有一个非常棒的执行团队，他们不断去推动、运营。这是非常重要的因素。
其次，刚刚提到的售后的员工，他放了一个材料在那边，售前员工学习到了。这就说明平台的内容建设尤其重要。我们要求执行团队要去跟所有的管理者沟通，说明团队和部门为什么要做这件事情。一个管理者的产出，我们是有三个方面的要求的：
①业务绩效。比如，你卖了多少产品？做成了多少新产品？你拓展了多少新客户？老客户有多少持续的复购？等等。
②人才产出。你必须要不断地培养团队人才，让新人辈出。
③ 知识、经验、流程等产出。这个产出就意味着要为知识管理平台做出相应的“贡献”。
Q：您刚刚提到绩效考核，包括业务产出、人才产出、知识产出三块。知识产出是融入到绩效KPI里面吗？
A：不完全叫KPI。我们会跟管理团队去沟通，让他从内心里认知到这件事情的重要性。团队管理者也需要让他的部门员工认识到，把经验和能力拿出来跟其他人分享是一件很美好的事情。在这个总结、提炼、分享的过程中，他自身也会获得更多的成长。我觉得首先是观念上的转变。
第二个，对于高级别的员工，有更多的知识经验输出，也会作为对他们晋级的要求。
此外，就是借助平台，通过积分排行榜排名等，进行精神上的激励。
知识管理乃一把手工程，成功推进必备“三要素”
Q：业界有一种说法，“知识管理就是一把手工程”，您认同吗？知识管理成功推进的关键要素是什么？
A: 非常认同。我们总裁非常重视知识的分享和积累，他也亲自参与其中，目前平台上课程分享最多的就是他。
知识管理推进成功的关键要素，首先，一把手到各个团队的一把手都要重视，能够认识到这件事对于公司、团队的重要意义，继而对他的团队进行传达与影响。他们相当于知识管理建设的“阳光”。
其次，需要一拨儿“种子”，一群凝聚力特别强、乐于奉献的知识管理团队。他们去传播、督促，主动承担知识运营的工作。
第三，知识要与业务相结合。业务需要知识的“翅膀”。个人的智慧、组织的智慧如何去跟企业的业务形成有生命力的链接，这是必须要考量的。
Q：今年以来，以ChatGPT为代表的大模型大火，您如何看待这一趋势？
A：我们也时刻关注着这些新兴技术，同时也会将这些新兴技术与我们自己的产品进行结合应用。就我们对知识管理的期待而言，我们也希望看到，借助大模型等技术，可以更好地将标准化的知识进行固化，让我们的员工能够快速学习标准化的东西，快速成长，腾出更多的精力在创新工作上。
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